华为雄起！
盛景网联的集团合伙人，新媒体研究院院长，知名媒体人王超曾谈过这个话题《客观平视华为和任正非到底有多了不起》分享给大家。
王超，曾于1998年创办《IT经理世界》，担任出版人、总编辑；2005年起，历任广源传媒CEO、澳信传媒CEO；2010年创办族米科技有限公司，其开发的手机浏览器被奇虎收购，后担任创新工场合伙人兼CMO。2000年，王超先生被《中国青年》杂志评为21市级最有影响100人之一；2001年获得信息产业部“十大科技青年”。
以下是他本人对于这个问题的看法：
王超：
2016年，华为的销售收入大约5200亿人民币，利润超过400亿人民币，研发投入超过100亿美元，研发投入在全球高科技企业排前十名。
自从2013年成为全球最大的电信公司以后，从2014年之后的3年，全球电信的增量市场几乎被华为一家独享。排在2-5名的爱立信，阿尔卡特朗讯，中兴和诺基亚几乎没有增长。
所以，我把华为今天所取得的成就总结为“在高科技主战场，在全世界取得压倒性胜利”。这不得不说是一个奇迹。三十年奋斗，如果在加上白手起家，无背景，无资源，这些标签，在看看今天公司的体量和规模，完全可以说是一个伟大的成就。
电信领域毫无疑问是高科技的主战场。贝尔实验室是高科技基础研究的象征，任正非第一次访问贝尔实验室的时候甚至激动的热泪盈眶。
摩托罗拉，爱立信，诺基亚，阿尔卡特都是高科技的标志性公司，是国人心目中高山仰止的名字。但今天，都被华为踩在了脚下。
我一直认为，华为所取得的成就，含金量比BAT都要足。因为互联网应用都有非常强烈的文化背景依赖，阿里，腾讯和百度所取得的成就当然也很了不起，但试想：如果谷歌能够在中国自由开展业务，百度的日子会如此惬意吗？
如果Facebook和Tiwitter能够在中国市场上畅行无阻，腾讯也总要多花些代价才行吧。阿里电商的成功，得利于中国传统商业的落后，巨大的人口转移红利使得中国的快递行业有非常丰富的低成本劳动力。
也就是说，中国的文化背景，特别是中国特色的管制政策，以及庞大的本土市场在客观上助力了BAT的成功。我说这个话的意思不否定马云，马化腾，李彦宏都是很了不起的人物，但也一定要说与BAT相比，华为和任正非所取得的成就更加了不起。
电信设备是硬科技产品，不具有任何文化背景。一台电话程控交换机，能不能支持50万门电话，能就是能，不能就是不能；一个骨干网路由器，它的性能如何都有客观的技术指标，不会因为是华为还是思科有任何不同。
而且，电信设备是高度敏感的关键应用，一旦出现故障，运营商的压力可想而知。因此，在相当长时间里，没有人，包括中国人自己，也不会相信中国的企业能够在这样的复杂设备上具有与国际巨头相同，甚至是更高的质量。
也就是说，中国特有的文化背景不仅帮不上华为，而且是负面影响。但华为生生打下了天下。事实上，华为海外销售收入占比超过70%，即使是在爱立信和诺基亚的大本营，欧洲市场，华为的份额也超过50%。
特别值得一提的是，在2003年华为与思科的知识产权诉讼中，有人给任正非提出建议，希望他打民族产业的旗号，博得国人的同情和政府的支持，但任正非坚定地否决了这个提议。
他说，我从来没说过华为是民族企业，如果我们要走向世界，就更不能打民族产业的旗号。我们就是要用美国人的方式，在美国赢得这个官司。事实证明，华为做到了。
试想一下，如果电信领域没有华为，会有什么不同吗？也许不会。因为到今天为止，华为并没有做出别人做不出来的东西。尽管华为的专利申请数量已经成为世界第一，但华为并没有原创性的发明。
而华为累计向高通支付的知识产权费用超过了10亿美元。而且，按照现在华为的技术研发思路，华为可能在可预见的未来，还不会产生诺贝尔奖获得者。
任正非说，华为不要院士，要院土，一直强调技术研发一定要产生经济效益。
可以说，华为完全是靠自己的狼性，不仅在电信市场上打下一片天地，活了下来，而且成为令竞争对手胆寒的霸主。这是狼性的胜利。
客观地说，在高科技领域，全世界的游戏规则是“美国人原创，日本人做到极致，中国企业则利用后发优势和市场能力，把它推广到最大。”华为把这个游戏玩到了极致。
今天的华为已经走进无人区，不再有追赶对象。华为和任正非也已经走上了神坛，有一句话说：“站到了神坛上，就不能低头，因为一低头，王冠就可能落地。”
我不想神话任何人，我也不相信华为没有局限性，但我不得不说“如果一个人的局限性被定性为是一种历史的局限性，那么，他已经是一个伟大的人物”。
这就是任正非，一个攻城略地的铁血头狼。
更多有趣有用的商业资讯，欢迎关注盛景商业评论（ID：sjwl360）
展开全部企业家最可贵的品质是什么？换言之，企业家最应该具备什么样的品质？
人们习惯性地将企业经营者统称为“企业家”，实际上这些人更大的比例是商人、生意人而非企业家。须知，并非所有的企业经营者都可以称为“企业家”。
“企业家”是有标准的，那就是远见性、战略性、规划性，他给企业带来的绝不仅仅是营业收入及品牌价值，还有观念、文化与制度。我们常说要做“百年企业”，事实上，大多数企业永远也不可能成为百年企业，因为这些企业缺乏可持续发展的现代企业机制做支撑，也未建立核心技术竞争力做保障。而这一切，和有一个什么样的老板息息相关。
真正的企业家，不是看他给企业的今天带来了什么，而是看他为企业的明天准备了什么。我们看到的是，与国际企业相比，华为已经具备了国际企业基因，那就是日渐强大的技术开发能力及全球品牌影响力。
华为历史可以归结为4个阶段：
第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒，这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。
2011年到现在，我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化，是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国，另外还提出在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下？任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼，只提“持续改良、改善”，但从企业发展史来看，华为始终在转型、变革过程中。
