射雕英雄传 缘何成为临危受命的 悍将
孟珂
近日，IDC（国际数据公司）公布我国智能手机出货量和市场份额数据。2016年二季度位居中国市场前五位的厂商分别是华为、OPPO、vivo、小米、苹果，出货量分别为1910万部、1800万部、1470万部、1050万部、860万部，前三者较2015年同期增长15.2%、124.1%、74.7%，而小米、苹果则同比下降38.4%和31.7%。随着小米丢掉国内智能手机市场第一的位置，不少质疑之声也随之而起。小米是否遭遇“中年危机”，小米老矣、尚能饭否？
小米科技成立于2010年4月，2011年8月小米手机正式发布。小米从成立之日起，用了不到三年时间就创下多项奇迹：小米2014年出货量6112万台手机，增长227%，成为中国市场份额第一；经过2014年的第5轮融资后，小米的估值达到450亿美元，成为市值最高的创业公司，其估值增长的速度甚至超过了Google和Facebook；在波士顿咨询公司2014年度世界最具创新力公司排行榜中，小米第一次入榜，排名35位，领先于领先于华为（排名50）和腾讯（排名47）。
但所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。小米国内市场份额领头羊位置没保持几个月就被华为所超越，而今已落后于同为步步高所有的品牌OPPO、vivo。那么小米到底出了什么问题呢？笔者认为，小米的成功和如今的衰退都是源于其商业模式。
关于小米赖以成功的商业模式，我认为可以概括为以下几点：轻资产、粉丝经济、高性价比、互联网思维、饥饿营销。轻资产，即公司只从事手机的开发设计和营销，没有自己的工厂，所以可以使用世界上组好的零部件和最好的加工厂（苹果实际上就是这种模式的代表）。当然，轻资产也与小米成立之初的主要成员都是做软件、互联网初审，没有硬件制造经验有关。粉丝经济，即依靠MIUI系统、论坛和雷军个人的影响力吸引了大量的粉丝。MIUI是在安卓原生操作系统的基础上进行深度优化和再开发，使其具有更好的用户体验，而且允许用户参与MIUI开发和改进。高性价比，就是对手机CPU等主要零部件采用市面上性能最好的，跑分测试得分高，但是手机售价只有苹果、三星、索尼等高端手机的一半不到，看起来性价比很高。互联网思维，雷军将其概括为专注、极致、口碑、快的“七字诀”。
“专注”就是小米每年只推出一到两款手机型号；“极致”就是用高通、三星、夏普等最好公司最好的元器件，找富士康、英华达最好的代工厂代工（但并不是所有零部件都是最好的）；“口碑”就是让产品体验超过用户期望，靠“米粉”口口相传，给小米手机做广告；“快”就是快速响应用户需求，快速进行产品迭代，这在MIUI上体现的最为突出——MIUI坚持每周发布一个开发测试版给手机发烧友。饥饿营销就是小米手机上市初期的供货量小，造成供不应求，用户抢购的局面。小米采取上一周的周五网上预约，每周二“开放购买”活动。饥饿营销虽然可能是因为受制于初期小米的产能不足，但是“开放购买”却产生了巨大的品牌传播效果，而且产品预约销售、延迟交货，一方面随着零部件价格的下降增加了小米的盈利空间（用户仍误以为是发布初期的高性价比），另一方面也使小米有可能按需生产，避免了存货对资金的占用和对利润的侵蚀。
但是商业模式是比较容易模仿的，如果没有建立其他进入壁垒，很容易丧失竞争优势，小米恰恰如此。第一，轻资产模式存在对供应链掌控乏力的弊端，容易出现供货不稳定、不及时甚至断货现象。第二，作为一种竞争策略，高性价比更容易模仿，小米的手机定价也是后来国产手机最扎堆的价格区间。第三，随着竞品的增多，用户可选择范围扩大，饥饿营销就难以为继，对供应链掌控不力的的弊端也会更加凸显。第四，由于缺乏核心专利，“走出去”开拓国际市场困难重重。第五，中国消费者层次众多，互联网模式虽然适合城市青年，但是对于四五线城市和农村以及对互联网不熟悉的人群，传统的实体店是硬通道。随着智能手机的普及，大城市市场的竞争日趋激烈，同时智能手机的用户下移，线下渠道的重要性更加突出。小米推崇跨过经销商的互联网销售模式，对渠道建设重视不足。而且其他竞争对手也学会了互联网销售模式，甚至设立专门的互联网子品牌用于网络销售，OPPO、vivo的崛起很大程度上受益区其精耕细作的全国四五线城市的线下经销商网络。
小米的商业模式在短短几年造就了小米的辉煌，可以作为商学院的经典案例，而且也促进了国内手机企业整体经营管理水平的提高，其价值自不用多说。目前，小米除丰富手机产品线之外，也在打造其他各种各样的硬件产品（如移动电源、耳机、路由器、智能家居、空气净化器等），以及通过投资进入其他新兴领域，力图打造一个小米自己的生态帝国。但是如果从小米开放式发展之路看，这种自己的小生态是否背离了小米的初衷呢？笔者以为，小米要重振雄飞，而且多为一家有情怀的公司，还是要在技术（专利）、供应链方面多下点工夫。
